當前，隨著中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，高質(zhì)量發(fā)展趨勢明顯。短期內(nèi)的疫情、長期的中美貿(mào)易摩擦都將進一步影響中國經(jīng)濟的發(fā)展。人口紅利下降、工程行業(yè)吸引力下降、互聯(lián)網(wǎng)時代員工理念帶來的管理挑戰(zhàn)等都將加速建筑行業(yè)的轉(zhuǎn)變。同時行業(yè)見頂時代來臨，業(yè)務(wù)模式快速轉(zhuǎn)變、細分市場加速分化、行業(yè)監(jiān)管市場化，使得勘察設(shè)計行業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級是大勢所趨。

1、何為勢？

轉(zhuǎn)型勢態(tài)之政策推動

從客戶服務(wù)、效率提升的角度來看，行業(yè)各環(huán)節(jié)的融合是行業(yè)不斷發(fā)展后的最終狀態(tài)，基于此，國家政策早有導(dǎo)向。2003年2月發(fā)布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣；2016年5月，在《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》中再次倡導(dǎo)政府投資項目和裝配式項目采用工程總承包模式；2016年8月，《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》中大力推行工程總承包，促進設(shè)計、采購、施工等各階段的深度融合；2017年5月發(fā)布的《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，對總承包相關(guān)的承發(fā)包管理、合同結(jié)算、參建單位的責任和義務(wù)等方面作出了具體規(guī)定。政策的發(fā)布極大地助推了勘察設(shè)計行業(yè)向總承包模式的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型勢態(tài)之行業(yè)融合

隨著行業(yè)發(fā)展進程及總承包政策的大力推進，行業(yè)價值鏈融合程度進一步加劇。從行業(yè)的角度看，設(shè)計位于產(chǎn)業(yè)鏈的前端，具有天然的技術(shù)優(yōu)勢及項目把控能力，通過向前后端延伸，橫向整合前期咨詢、設(shè)計、招標采購、施工管理等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)由單一設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)為向項目投資全過程提供完整、全方位的服務(wù)，通過以設(shè)計為龍頭的總承包模式的發(fā)展實現(xiàn)價值鏈由點到線的發(fā)展。

轉(zhuǎn)型勢態(tài)之企業(yè)發(fā)展

轉(zhuǎn)型對于企業(yè)的高速發(fā)展有著極大的推動作用，眾多設(shè)計院通過大力發(fā)展總承包，向工程公司轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了規(guī)模及效益的飛躍。2019年ENR國際工程設(shè)計公司225強統(tǒng)計分析表明，中國入圍的21家企業(yè)中，有7家同時入圍全球承包商250強，約33%的設(shè)計公司在工程總承包領(lǐng)域表現(xiàn)突出。工程總承包模式已經(jīng)成為設(shè)計單位的主要營收貢獻點。主要集中的行業(yè)為石油化工、鐵路、冶金等需要重裝備的領(lǐng)域，這些行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，包括中國鐵建、中石油、中石化、中國成達化學、中國寰球、中冶京誠等，借助工程公司轉(zhuǎn)型的契機，實現(xiàn)了幾億到幾十億甚至上百億的爆炸式發(fā)展。
2、如何轉(zhuǎn)？

如何實現(xiàn)設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型是建筑行業(yè)永恒的話題?？v觀設(shè)計院的轉(zhuǎn)型發(fā)展，筆者認為，除了在行業(yè)的大浪潮下時勢造英雄之外，企業(yè)自身的前瞻性思維與系統(tǒng)性的管理理念更為重要，成功的設(shè)計院轉(zhuǎn)型從思維轉(zhuǎn)變到組織調(diào)整、到資源能力匹配缺一不可。

理念先行，設(shè)計理念向項目全過程管理理念轉(zhuǎn)變

觀念上，首先是企業(yè)內(nèi)部對于總包觀念的理解與認同。由于前期總包發(fā)展得不成熟、不規(guī)范，在發(fā)展過程中出現(xiàn)了各種風險和問題，導(dǎo)致了許多設(shè)計人員對于總承包模式持有懷疑的態(tài)度，認為總包帶來的風險大于收益。但從長遠的角度來看，總包發(fā)展趨于穩(wěn)定成熟后，不管是在規(guī)模還是效率方面，未來勢必是利大于弊的存在。

其次是設(shè)計人員固有的設(shè)計思維理念的轉(zhuǎn)變，國內(nèi)大部分設(shè)計院都是從事業(yè)單位改制而來，在理念上都相對保守。因此，考慮到終生責任的因素，在設(shè)計上會更關(guān)注安全，而忽視造價；設(shè)計院是技術(shù)密集的企業(yè)，自我意識較為強烈，常常會忽視業(yè)務(wù)或者施工方的設(shè)計優(yōu)化建議等等。在轉(zhuǎn)型過程中，這些問題不容忽視，需要加快向工程管理融合轉(zhuǎn)變，強化項目管理意識，從全過程而非設(shè)計這一環(huán)節(jié)去考慮項目，從而更好地培養(yǎng)向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的理念。

組織牽引，建設(shè)項目管理導(dǎo)向的組織架構(gòu)

傳統(tǒng)設(shè)計院組織以專業(yè)或者綜合設(shè)計院的形式存在，以設(shè)計咨詢?yōu)橹鲗?dǎo)，組織相對簡單，配備職能部門及專業(yè)所或者綜合所，人員配備也較為單一。設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型意味著價值的延伸和業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，以單純設(shè)計為主，逐步提升總承包業(yè)務(wù)比重，最后轉(zhuǎn)變成以工程總承包業(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的變化不再適應(yīng)原來以設(shè)計為主的組織體系，需要搭建以項目管理為核心的組織架構(gòu)。通常來說總承包組織管理分為集中式組織管理、中間式組織管理、分散式組織管理三種模式，不同模式的適用特點各異。

l  集中式組織管理：又叫集權(quán)式，將總包管理權(quán)限及職責放在總部統(tǒng)一管理，在總部設(shè)置工程總承包事業(yè)部，配置各專業(yè)總承包項目管理人員，負責所有行業(yè)總承包管理項目的執(zhí)行。優(yōu)勢在于權(quán)利集中，便于項目統(tǒng)一規(guī)范管理；資源統(tǒng)一調(diào)配，效率較高。缺點在于人為地與設(shè)計割裂，跨專業(yè)協(xié)調(diào)困難，且對總包總體協(xié)調(diào)能力、綜合管理能力要求較高。

l  分散式管理：將總包管理權(quán)限下放，在各事業(yè)部內(nèi)部設(shè)置工程管理部，負責本行業(yè)總包項目的執(zhí)行。優(yōu)點在于專業(yè)性強、執(zhí)行效率高，能夠快速響應(yīng)市場需求；綜合分析，合理分配資源。缺點在于需要較多的資源配置，成本較高，各專業(yè)項目管理水平差異會加大。

l  中間式管理：介于上述兩種模式之間的管理方式?？偛亢褪聵I(yè)部內(nèi)部均設(shè)置工程管理部門，總部負責大型總承包項目的執(zhí)行，指導(dǎo)并監(jiān)督各專業(yè)小型總包項目的實施，各專業(yè)工程管理部負責小型項目的執(zhí)行。優(yōu)點是各專業(yè)有一定的自主權(quán)，適合轉(zhuǎn)型的過渡階段，且有利于總包能力的培養(yǎng)。缺點是部門及專業(yè)重復(fù)設(shè)置，存在一定的資源浪費。

項目能力培養(yǎng)，提升標準化、高效率的項目管理能力

設(shè)計院普遍以技術(shù)為先，對管理的理念相對弱化。轉(zhuǎn)型為工程公司必須要提升的就是管理能力，包括投資運作能力、商務(wù)和法務(wù)能力、項目管理能力，其中項目管理更為重要。轉(zhuǎn)型為工程公司需具備的項目管理能力包括項目管理體系建設(shè)能力、項目管理績效考核能力、風險管控能力、成本核算能力、執(zhí)行過程監(jiān)督能力等。

人才支撐，打造專業(yè)化發(fā)展的項目管理人員隊伍

作為人力資本密集的企業(yè)，設(shè)計院轉(zhuǎn)型過程中人員匹配以技術(shù)人員為主，轉(zhuǎn)型成工程公司需配置營銷管理、項目管理、法務(wù)管理、投融資管理等全方位的專業(yè)管理人才，培養(yǎng)一支強大、高素質(zhì)、各專業(yè)齊全的經(jīng)營隊伍，包括設(shè)計、設(shè)備材料采購、合同進度管理、施工流程管控、工程費用預(yù)算、財務(wù)融資管理、法律法規(guī)指導(dǎo)等在內(nèi)的各類專業(yè)人才隊伍，同時建立專家人才庫，完善相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，尤其是項目管理通道的建設(shè)，建立多樣化的培養(yǎng)機制和有吸引力的激勵機制，使員工愿意并能夠長期在項目管理崗位上尋求發(fā)展。
3、典型案例之中冶京誠的轉(zhuǎn)型之路

在行業(yè)融合的大勢下，作為冶金建設(shè)國家隊排頭兵的中冶京誠是工程公司轉(zhuǎn)型的踐行者。以前瞻性的戰(zhàn)略視角，中冶京誠開啟了工程公司的轉(zhuǎn)型布局。

從承攬第一個總承包項目開始，不斷積蓄項目管理經(jīng)驗及實力，發(fā)展到今天，公司的總承包項目營收占比達90%，成為拉動企業(yè)營收的主要動力?？偟膩碚f，中冶京誠的工程公司轉(zhuǎn)型之路經(jīng)歷了三個階段：一是改革創(chuàng)新的1.0時期，在這個時期公司轉(zhuǎn)變市場化理念，改革體制，以及轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)營收從3億到80億的跨越；二是轉(zhuǎn)型發(fā)展的2.0時期，業(yè)務(wù)多元拓展和產(chǎn)業(yè)鏈前后端延伸，以及全國化業(yè)務(wù)布局，實現(xiàn)了國內(nèi)國際業(yè)務(wù)的拓展；三是優(yōu)化調(diào)整的3.0時期，確立“3+1+1”業(yè)務(wù)格局，完善制度，規(guī)范管理，實現(xiàn)了公司品牌及效益的極大提升。公司取得的輝煌成就除了源于深厚的歷史積淀，更多的是源于把握行業(yè)發(fā)展大勢，提前布局，打造項目全過程服務(wù)的核心競爭力?？偟膩碚f，中冶京誠總承包業(yè)務(wù)的輝煌成績有以下幾點值得思考和借鑒。

一是增值服務(wù)意識的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)模式下，設(shè)計院主要承擔設(shè)計任務(wù)，與鏈條上的施工安裝等環(huán)節(jié)是割裂的關(guān)系。業(yè)主新建一個鋼鐵廠，需要與設(shè)計、施工等各方對接，而且鋼鐵行業(yè)工藝復(fù)雜，業(yè)主往往不具備這種全過程全流程把控能力，在與各方的協(xié)調(diào)和風險的管控要求下，增加了對總承包項目的一體化的管理需求。中冶京誠通過總承包管理項目運作模式將整個鏈條整合管理，更好地為客戶提供了增值服務(wù)。

二是盈利模式從E向EP+C的轉(zhuǎn)變。在鋼鐵行業(yè)項目中E是重要的環(huán)節(jié)，前期利潤集中在設(shè)計環(huán)節(jié)。由于大部分總包項目的設(shè)備安裝占比較大，慢慢地京誠發(fā)現(xiàn)，設(shè)備采購等環(huán)節(jié)也有較大的利潤空間，于是京誠利用自身高端設(shè)備的研發(fā)優(yōu)勢將P環(huán)節(jié)的利潤做大，在EP環(huán)節(jié)進行把控，同時加強C環(huán)節(jié)的標準化管理，強化風險管控，進一步做大利潤，使得公司的規(guī)模及效益實現(xiàn)了跨越式的擴大和增長。

三是組織設(shè)置向項目管理的轉(zhuǎn)變。公司搭建了兩級項目管理機制，在總部層面成立工程管理部，事業(yè)部層面成立工程控制部、工程咨詢設(shè)計部和工程管理部，負責事業(yè)部內(nèi)部總包項目的管理，同時明確了各層級的職責分工：

l  工程管理部：在總部層面為項目管控的歸口管理部門，負責工程項目管理體系的完善和維護，統(tǒng)一各事業(yè)部項目管控標準，監(jiān)督體系運行的有效性及工程項目的風險管理；在事業(yè)部層面的職責為配合建立工程項目施工管理規(guī)范，監(jiān)督檢查工程項目施工管理，負責工程項目的安全質(zhì)量管理，培養(yǎng)并向項目部派遣施工經(jīng)理、HSE經(jīng)理。

l  工程控制部：負責事業(yè)部內(nèi)部工程項目的進度控制，預(yù)算、成本及結(jié)算等費用控制；分包管理、供應(yīng)商管理；培養(yǎng)控制經(jīng)理并向項目部派遣；項目內(nèi)控體系管理。

l  工程咨詢設(shè)計部：負責事業(yè)部內(nèi)項目設(shè)計的標準化管控，包括工程設(shè)計管理規(guī)范規(guī)程和業(yè)務(wù)建設(shè)、現(xiàn)場設(shè)計服務(wù)管理；培養(yǎng)并向項目部派遣設(shè)計經(jīng)理、現(xiàn)場服務(wù)經(jīng)理。

四是項目管理制度的規(guī)范化轉(zhuǎn)變。冶金業(yè)務(wù)是最早實行工程總承包項目的業(yè)務(wù)，在前期試水階段，依托冶金技術(shù)優(yōu)勢，公司的項目管理能力得到了極大的提升。隨著規(guī)模的擴大，經(jīng)驗式管理已經(jīng)不再適應(yīng)當前的發(fā)展，需要以更加規(guī)范化的方式將項目管理經(jīng)驗固化。為此，中冶京誠召集了公司經(jīng)驗豐富的項目負責人，將多年項目管理經(jīng)驗與管理體系的理念結(jié)合，共同編寫了項目管理執(zhí)行手冊，對項目管理過程中涉及的各相關(guān)方、流程進行規(guī)范管理，從勘察、設(shè)計、設(shè)備采購、材料采購、施工管理、施工總承包管理和試運行的各階段，到項目的項目經(jīng)理、合同及商務(wù)、進度、費用、質(zhì)量、HSE、財務(wù)、信息化等各環(huán)節(jié)的流程、職責、表單等做了詳細的規(guī)范化要求，對項目的全過程執(zhí)行提供了有力的指導(dǎo)。

五是項目管理人才力量的轉(zhuǎn)變。從最開始摸索開展總承包項目管理到后來總承包項目成為公司主要的營收貢獻點，這個過程中，中冶京誠注重對專業(yè)人才的儲備與培養(yǎng)，以傳幫帶的形式培養(yǎng)了一大批專業(yè)的項目管理人才；成立項目經(jīng)理部，作為項目經(jīng)理成長的搖籃，為項目部持續(xù)輸送高質(zhì)量的項目經(jīng)理；采取不同形式的宣貫，現(xiàn)場指導(dǎo)，經(jīng)驗傳承，開展項目管理手冊的專項培訓，為京誠公司總包業(yè)務(wù)發(fā)展培養(yǎng)專業(yè)的項目管理人才隊伍，為工程公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了堅實的支撐。

綜合來看，設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中困難重重，除了行業(yè)的趨勢推動以外，企業(yè)的自發(fā)性才是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，企業(yè)需常懷憂患意識，以謀求生存發(fā)展，選對適合自己的轉(zhuǎn)型之道，綿綿用力，方能久久為功。

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